Если что-то не так, ты это сразу видишь по лицам своих сотрудников. Бывает, сотрудник теряет мотивацию. И уходить не хочет, но и работать так же продуктивно, как раньше, не может. Лучший способ — попытаться выяснить, почему он стал вялым. Показать, что видишь это.
Олег Тиньков
Человек человеку прибыль
Пока ещё не очень четко просматриваются контуры голливудского будущего. Ну, того, в котором «пашут роботы – свободен человек». Что-то не видать на улицах и в офисах андроидов, разносящих кофе гостям шефа, в сотый раз дозванивающихся до тупых заказчиков или гордо раздалбливающих свежий асфальт отбойными молотками.
Отсюда вывод: надеяться предпринимателям можно только на человеческие ресурсы. Проще говоря, на себя и своих сотрудников. Если сотрудник – это не окончательный бездельник или никудышный специалист, то по любому он приносит деньги в бизнес.
Поэтому уходящий (особенно к конкурентам) сотрудник уносит с собой частичку компании. Иногда немаленькую.
Что нужно делать, чтобы этих досадных неприятностей избежать? Разумеется, лить елей в уши ключевых сотрудников. Носится с их желаниями, превращая их в «писанную торбу».
Опыт «Вымпелкома»
О том, как это делают в «Вымпелкоме» (бренд «Билайн») рассказала на семинаре в Казани руководитель службы маркетинга и рекламы этой компании Юлия Бойцова.
Некоторые удивятся, что на заявленную тему не пригласили топ-менеджера, отвечающего за HR-службу. Казалось бы, что может поведать маркетолог о работе с персоналом.
Но тут нет ничего удивительного. В «Вымпелкоме» работает более 10 тысяч человек. Порядка 500 из них признаны ключевыми. С таким потоком HR-службе не справится. Поэтому специалисты по кадрам занялись текучкой. А работой персоналом занимаются руководители подразделений.
И правда, кто лучше них разбирается в собственных сотрудниках, знает (ну, или примерно представляет, или должен как-то очень примерно представлять) их чаянья и страхи. К тому же, работа с персоналом — это непосредственные должностные обязанности каждого руководителя.
Во первых строках Бойцова похвалилась, что за последние годы в их компании не было увольнения ни одного ключевого сотрудника. (Это информация заставила немного посомневаться корреспондента «Вовремя». Возможно, дело было так: кто уволился, тот признан не ключевым.) И это только благодаря особой внедренной программе работы с сотрудниками.
Ключевой сотрудник – кто он?
Но сначала надо договориться об определениях? Как отличить ключевого сотрудника от обычного офисного планктона?
Из международной статистике (подтвержденной, кстати, и отечественными исследованиями) структура мотивации сотрудников выглядит примерно так: 10% — это ключевики, 80% — просто эффективные сотрудники, ещё 10% — неэффективные.
Понятно, что каждая компания пытается перетащить эффективных сотрудников в разряд ключевых. А от неэффективных попросту избавится. Проблема заключается в поиске оптимального метода распределения сотрудников по этим группам. Как отделить «зерна» прекрасно работающих от «плевел» плюющих в потолок?
Как показывает практика, менеджеры смогут из 5 вовлеченных в процесс работы только одного перевести в категорию полностью вовлеченных.
Теоретики сочинили тома с описанием портрета ключевого сотрудника. И даже специальный термин придумали – KPI. Итак, ключевой сотрудник – достигает высоких результатов в компании, приносит прибыль, активно участвует в проектах компании, имеет ярко выраженные лидерские качества, обладает уникальными экспертными навыками и т. д. и т. п.
Всё бы ничего, да уж больно всё расплывчато. Как-то гуманитарно. А тут нужен точный математический расчет. Чтобы исключить субъективность руководства и подхалимаж. А не то получится, что ключевым посчитают сотрудника с красивыми глазами.
В «Вымпелкоме» к этому вопросу подходят с материалистических позиций. Ключевой сотрудник для них тот, кто приносит деньги. Компетентность в компании тоже оценивает руководитель. Но в сопроводительном документе он обязательно должен указать сумму, которую потеряет компания, если данный сотрудник уйдет.
Данный метод, безусловно, более объективен. Но и у него есть существенный недостаток. Он не учитывает перспективы роста. Это всего лишь, так сказать временной срез.
К примеру, один продавец работает уже несколько лет. За это время он наработал свою клиентуру. Естественно, выручка от его работы будет больше, чем от продавца, который недавно устроился. Но на практике часто случается так, что опытный продавец работает давно в полсилы. А новичок гораздо более активен. И через год-другой вполне может приносить гораздо большую прибыль, чем нынешний опытный работник.
Короче, без некоторой доли руководящего субъективизма в этом вопросе не обойтись.
Технология удержания
После процесса выделения ключевых сотрудников в «Вымпелкоме» менеджеры в течении года работают над тем, чтобы данным сотрудникам было комфортно в организации.
Работают по следующей схеме: чем больше совпадений у сотрудника с ожиданиями от компании, тем меньше шансов, что ему захочется уйти. А уж если реальность превосходит ожидания, то сотрудник их навеки.
Бойцова расписала (и даже немного показала) как система работает с ценными кадрами. Руководитель назначает «понравившемуся» сотруднику рандеву. Место и время встречи на вкус сотрудника (даже если это будет полночь с 31 декабря на 1 января, второй ярус Эйфелевой башни).
На встрече с подчиненным ему предлагается на выбор целая колода карточек. Немного о них. Они двухцветные – с одной стороны красные, с другой — зеленые. В углу находится определенная буква, символизирующая бизнес-процесс и тему будущего разговора. Например, К – компания, С – рабочая среда и т. д.
С зеленой стороны написано положительное мнение о компании. Причем, предельно положительное. К примеру, «мои сослуживцы – профессиональные, тактичные и самые обаятельные в мире люди» (корреспондент не ручается за дословность, но смысл примерно таков). На красной стороне, напротив, сплошной негатив. «Мои коллеги – настоящие идиоты» (вольная трактовка корреспондента).
Обстановка должна быть максимально комфортной для сотрудника. Ни в коем случае нельзя на него давить. Не говоря уже об угрозах. Не помешает и рюмочка чаю (хотя это как у кого принято).
В общем, надо дать понять подчиненному, что экзаменуют не его, а компанию.
Из предложенной стопки респондент должен выбрать не менее 15 карточек. Хотя, по признанию Бойцовой, на практике доходит и до 25. Что должен делать во время этой (порой очень длительной) процедуры руководитель? Ничего, только терпеливо ждать. Не рекомендуется даже ковыряться в iPad или делать важные телефонные звонки. Да и лицо при этом лучше делать не важное, телефонное, а попроще и подобрей.
Когда сотрудник определится с выбором тем для разговора, к нему всё-таки придется переходить. Задача руководителя активно слушать. То есть хотя бы иногда выказывать заинтересованность, неуместным поддакиванием. Со стороны в этом момент должно казаться, что одного из собеседников понизили, а другого, наоборот, повысили.
Разговор осложняется (и, видимо, на практике, удлиняется) тем, что он как бы многогранен. Во-первых, сотрудник должен как-то объяснить свой выбор. Почему его беспокоят именно эти карточки-проблемы? Затем он должен оценить (в процентах!) степень собственной неудовлетворенности (заметим, что прерывать сотрудника криками «задолбал уже своим нытьём!» строжайше запрещено). К примеру, мой наш шеф – ни черта ни смыслит в своем деле на 72,48%. Зачем такая точность? Спросите у авторов методики. Опять-таки ясно, что вопрос о процентах по отношению к эмоциональной сфере обычно нормального человека вводят в ступор. (Впрочем, возможно, они там в «Вымпелкоме» уже привыкли и проценты исчисляют на глазок и за секунду.) Соответственно, это ещё растягивает процесс во времени. Не забудьте, что речь идет о минимум 15 карточках за один присест.
Хотя с вопросами связанными с чем-то материальным дело должно идти повеселей. К примеру, если речь идет о зарплате. Сказал сотрудник, что не удовлетворен своей зарплатой на 150% — тут же приказ в бухгалтерию, и всё, вопрос закрыт.
В общем, время далеко за полночь, а сотруднику совместно с руководителем надо ещё составить план мероприятий. У разговора же должен быть какой-то практический смысл.
Кстати, руководитель должен конспектировать разговор. Иначе не мудрено запутаться в 15 просьбах подчиненного и что-то важное упустить. Свои записки он должен сдать в HR-службу (для отчета). Но перед этим их обязательно надо отправить на правку и согласование сотруднику.
Правда, далеко не всегда можно пойти навстречу сотруднику (как в случае с зарплатой, например). Но иногда такие разговоры действительно приносят пользу. К примеру, если ключевой сотрудник очень стеснителен и не может попросить коллег отворачиваться, когда они чихают.
В остальных же случаях (которые неподвластны не то, что конкретному руководителю, а даже и высшим силам в лице генерального директора и соучредителей, как то: пожар, финансовый кризис, незапланированный визит прокуратуры и и прочий форс-мажор) надо постараться всё подробно объяснить сотруднику – почему мы рады бы, но не можем пойти навстречу, потому как не в силах.
Главное, чтобы сотрудник почувствовал – о нем заботятся как о родном.
Главное — психология
Трудно поверить, но у метода «Вымпелкома» есть небольшой недостаток. Все линейные менеджеры для успешного его применения должны быть психотерапевтами-самоучками (возможно, что «Вымпелкому» повезло, и там как раз собрались все такие). Иначе как на сеансе психотерапии (или под гипнозом), трудно выудить у подчиненного нужную информацию.
А российская практика учит, что на большинстве остальных российских фирм начальство имеет отношение к психотерапии в том лишь ракурсе, что регулярно поставляет ей пациентов.
Почему бы не упростить процедуру, и попросту не спросить у ключевого сотрудника с недовольным лицом, чем это лицо так недовольно? Без всяких экивоков и китайских церемоний. На маленьких фирмах, собственно, так и происходит внутрикорпоративная коммуникация.
А вообще, к уходу профессионалов надо стараться относится спокойно (вот, где руководителю помогут психологические практики). Периодически это случается. По самым разным причинам, предвидеть все из которых не возможно в принципе. В конце концов, человек может перерасти фирму как профессионал. Хотя чаще уходят элементарно потому, что данная компания уже не может предложить соответствующий уровень дохода. А более успешный или крупный конкурент может. (Ну, откуда «Вымпелкому» знать о проблемах малого бизнеса?)
Для удерживания действительно важных сотрудников можно порекомендовать создать в коллективе веселую, но в то же время рабочую обстановку. Ни что так не сплачивает сотрудников как совместные мероприятия. Например, совместный разбор красно-зеленых карточек.
А из сплоченного коллектива уйти психологически трудно.
Дмитрий Смирнов
Вовремя.ру
30.05.12