Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.
Стив Джобс
«Философский камень» для бизнеса
Давным давно Иоганн Гёте сказал следующую фразу: «Править легко, управлять трудно». Этот неувядающий парадокс до сих пор актуален.
Впрочем, никакого парадокса в этом высказывании нет. Попробуем понять, что гений имел в виду. Скорее всего, он пытался донести ту несложную мысль, что приказы отдавать легко, но эффект от них бывает разный. Не всегда тот, на который рассчитывал отдающий.
Современный бизнес на практике и экономисты в теории ищут наилучший способ управления. Это практически как «философский камень» для менеджеров.
Вот и «Вовремя» решило включится в этот увлекательный процесс. Разумеется, не только собственными силами, а с помощью ведущих мировых бизнес-консультантов, опираясь на их произведения. Такая помощь ценна, но бессмысленна без анализа, который позволил бы выработать какие-то, пусть поверхностные рецепты.
Фактически в книгах сосредоточена вся мудрость человечества. Надо только уметь её найти (благо сейчас есть интернет, который значительно облегчает этот процесс).
И второй шаг: надо использовать полученные знания в повседневной жизни. К сожалению, далеко не все бизнесмены, начитавшиеся продвинутых книг по развитию бизнеса, торопятся внедрять усвоенное. Но это уже их проблемы.
Кулак или открытая ладонь?
Для начала хочется остановиться на вопросе: в чем собственно проблема? Почему выработанные в 20 веке (да и до этого) модели управления следует признать устаревшими? Ведь они до сих пор работают. И, главное, приносят результаты.
Немного истории. Ещё в 1916 году отец теории управления Анри Файоль сформулировал 4 основные задачи любого руководителя: планирование, контроль, предвидение и стимулирование сотрудников.
Много позже другой известный теоретик менеджмента, автор таких бизнес-бестселлеров как «Структура в кулаке» и «Требуются менеджеры, а не выпускники MBA» Генри Минцберг решил проверить, как на практике это происходит.
Он провел немало времени в кабинетах больших начальников солидных и не очень фирм. Он буквально ходил за ними по пятам. Результаты его поразили (впрочем, не его одного). Ничем таким, о чём пишет Файоль и остальные классики, менеджеры не занимаются. 90% времени у них уходит на решение текущих задач, на каждую минут по 6-7.
Возможно, глобальные задачи как раз и раскрываются через рутину. Но по крайней мере 2 функции (планирование и предвидение) на практике всё время ускользают из поля зрения руководителей.
Ну, и кроме того Минцберг выражал неудовлетворение системой экономического образования в США. Она, по его мнению, излишне академична. В ней мало практики. В отличии, скажем, от японской модели, где существует институт наставничества до введения в должность, и где обучение неразрывно связано с производством. Это он ещё не посещал российские экономфаки и коммерческие вузы.
Но главное противоречие Минцберг усмотрел в том, что невероятно сложно найти правильный консенсус между пресловутыми теориями X и Y. Одна (старая) ратует за сохранение жесткой централизации. Другая (более современная) – за новаторский подход к взаимодействию с сотрудниками, который предполагает относительную автономность подчиненных звеньев.
Получается противоречие, которое невозможно преодолеть в рамках однородной структуры. Для внедрения инноваций нужна максимально гибкая структура. С другой стороны при децентрализации структуры утрачивается её направленность. Другими словами, если держать работников в «ежовых рукавицах», то совсем скоро они (в смысле работники, а не рукавицы) станут пассивными и безынициативными роботами, откликающимися только (да и то не всегда) на материальный стимул. Однако, если дать своим сотрудникам полную творческую свободу, то теряется большая часть контроля, затрудняется сам процесс управления. В случае критической ситуации, когда надо срочно изменить курс (например, перейти на те же инновации), чтобы убедить даже самых преданных делу сотрудников, потребуется немало времени. В ситуации, когда время критично, убеждать некогда, надо просто приказывать. Иначе — крах.
В общем, кадавр традиционного менеджмента раздавил своей тушей всякий креатив.
Лидерство через человеческие отношения
Другой известный американский автор бизнес-литературы («Парадоксы лидерства» и «Менеджмент абсурда»), ученик и коллега самого известного американского психолога Карла Роджерса Ричард Фарсон считает, что в ходе человеческого взаимодействия 2 противоположных взгляда могут быть агрегированы в одном действии согласно законам диалектики. Он предлагает в качестве выхода из запутанной ситуации использовать парадоксальное мышление. Самое важное, что Фарсон почерпнул у Роджерса и перенес в сферу бизнеса), это идею о возможности эффективного воздействия психотерапевта на пациента только при полной включенности последнего.
Вот так и руководитель, чтобы стать лидером, а не простым передаточным механизмом приказов свыше, должен «дышать одним воздухом» с подчиненными. Если тот или иной менеджер будут применять только техники (пусть самые лучшие) взаимодействия с подчиненными, даже постоянно поощряя их, но не искренне, т. е. без должного эмоционального контакта, то лидером он вряд ли станет.
В своих многократных беседах с простыми служащими Фарсон выяснил, что подчиненные вспоминают своих начальников как лидеров именно в каких-то нерабочих, сугубо межличностных моментах. Именно в человеческом поведении, а не в стилях руководства и проявляются типично лидерские качества.
По Фарсону, индивидуумы сильны, а организации слабы. Ибо на микроуровне межличностных повседневных контактов складывается культура компании (настоящая, а не официально декларируемая).
На словах люди стремятся к переменам, но как только доходит до дела сопротивляются им. Люди и, особенно, руководители их попросту боятся. Многие менеджеры стремятся лишь к одному, чтобы их подчиненные стала максимально управляемы. А это – верный путь к неудаче.
Лидерство, согласно заветам товарища Фарсона, — суть выявление и удовлетворение потребностей персонала. Кому-то это покажется странным и неприемлемым.
Но не завоевав доверие людей, ими можно управлять только «палкой». Но такой способ, увы, не больно продуктивен. К каждому нужно поставить надсмотрщика, к тому другого и так до бесконечности. И как только надсмотрщик отвернется, работник перестает работать. Да и так-то его работа не сильно эффективна. Короче, рабовладельческий строй давным-давно рухнул.
Разумеется, деятельность любой компании определяется, прежде всего, удовлетворением клиентов, а отнюдь не персонала. Но искусство лидерства заключается в соединении потребностей этих двух групп, т. е. тех, кто нуждается в помощи, и тех, кто может им помочь. Настоящий лидер – тот, кто сделает так, что все будут довольны. И тогда люди непременно пойдут за ним. Лидерство отнюдь не исключает жесткости и контроля за исполнением решения. В любом деле случается недобросовестность. Но без поддержки хотя бы большинства, любой контроль превращается в бессмысленную формальность.
Однако идеи Фарсона более относятся к менеджерам среднего звена. А как быть с топ-менеджерами, которые не так часто общаются с рядовыми сотрудниками? Как им выстроить стратегию общения с подчиненными? Да и вообще, какова должна быть оптимальная структура управления бизнесом?
Разделяй и модернизируй
На эти вопросы отчасти отвечает следующий гуру Ицках Адизес. Он не только теоретик, он ещё и практикующий бизнес-консультант, работающий с крупными американскими корпорациями. У Адизеса на русском языке вышло много книг: «Как преодолеть кризисы менеджмента», «Управление жизненными циклами корпорации», «Идеальный руководитель, почему им нельзя стать», «Стили лидерства» и «Управляя изменениями». Его работы, кстати говоря, год от года набирают популярность на Западе.
Надо честно оговорится, что идеи американского консультанта вряд ли покажутся привлекательными для большей части российской бизнес-элиты. Не говоря уже о действующих политиках. Это базируется на… скажем так, некоторых особенностях российского менталитета.
Во всех этих произведениях Адизес на разные лады склоняет одну и ту же мысль – нет единого стиля руководства для разных сфер, случаев и этапов развития компании.
Подход действительно оригинален и даже действенен.
Адизес выделяет 4 основных типа руководителей. Каждый из них не встречается в чистом виде. У каждого есть свои преимущества и недостатки. Каждый из них в отдельности никак не может стать не то, что идеальным руководителем, но и приблизится к нормальному.
Кроме того, как справедливо указывает Адизес, любая компания проходит через ряд стадий своего развития (основание, становление, укрупнение и т. д.). На каждом этапе этого развития во главе компании уместен тот или иной тип руководителя. Описание каждого типа это займет слишком много места в рамках одной статьи. Да и зачем это делать, если в продаже есть книги Адизеса.
Адизес нигде не пишет об этом прямо, но из его работ неумолимо напрашивается следующие следствие: компанией должны руководить несколько человек. Здесь надо сделать ряд оговорок.
Такая система вряд ли нужна маленьким фирмам, где обороты невелики и работает меньше 30 человек. Или можно сказать, что на маленьких фирмах решения обычно итак принимаются коллегиально. Просто в силу их компактности, незабюрократизированности. Даже если сами сотрудники этого и не осознают. Даже если начальник такой фирмы — тиран. Главное, что коммуникации маленьких фирм упрощены до предела.
Вторая оговорка: высший руководитель, разумеется, должен быть всегда один. Во-первых. За кем-то обязательно должно оставаться последнее слово в случае долгих споров. А, во-вторых, кто-то должен принимать чисто технические решения, например, о закупке канцтоваров для бухгалтерии. Речь идет о принятии стратегических решений. Как то открытие новой торговой точки, выбор нового направления деятельности, выход из долгового тупика и всё такое прочее.
Но а в целом, в крупной (и средней) компании должен быть руководитель, отвечающий за генерацию свежих идей (креатор), руководитель, умеющий претворить их в жизнь (практик) и руководитель, который сумеет это всё интегрировать в конкретные решения. Генератор идей должен постоянно перемещаться в пространстве. Мониторить акции и прочие новинки конкурентов, да и вообще быть в курсе последних отраслевых новостей. Встречаться с клиентами (в том числе и потенциальными). Побольше, желательно каждый день бывать на рабочих местах рядовых сотрудников. Знать буквально, чем они дышат. Желательно участие в выставках, может быть, каких-то передачах на ТВ. И прочий PR.
Функционер или исполнительный директор в первую голову должен быть мотиватором для подчиненных. Основная его функция — отладка конкретных бизнес-процессов. Но это обязательно должен быть человек «от сохи», который лично знаком хотя бы с некоторыми этапами работы подчиненных. Желательно, чтобы он был демократически настроен. А вот замом у него обязательно должен быть администратор-бюрократ. Он будет следить за тем, чтобы формальные установления компании, так сказать, минимальные стандарты строго соблюдались.
И, наконец, интегратор в лице генерального директора должен брать на себя ответственность за принятие решений в случае разногласий (а они непременно возникнут) между первыми двумя.
Только полный набор способен преодолеть противоречие между структурой и стремлением к инновациям.
Нужно высвободить инициативу рядовых работников. Это самый главный ресурс любой модернизации и всяческих инноваций. Бюрократия модернизацию проводить не будет. Там главное — бумажная жизнь, только отдаленно напоминающая реальную.
Дмитрий Смирнов
Вовремя.ру
31.05.12